老闆要善於用「貼標籤」的方式使員工成長

在企業里，上司不可能對每個下屬都有很深入的了解，所以通常會根據下屬的形象、語言、性格、能力、思考力、行動力等為每個員工貼上對應的標籤。

比如，老王年紀較長，做事穩重；小劉做事勤快，效率高；小李性格活潑，熱心腸；小陳性格急躁……

這些標籤在貼上去之前，都是根據他們的行為帶給外界最深刻的映像所做出的標註，這也是快速去甄別一個人的方法。

這是一種簡單粗暴的方式，可以節省認知的時間。上司無需記住每一個人的種種細節，只需要找到他對應的標籤，就知道了「他是怎樣的一個人」。

由於每個員工標籤的不同，會出現他們所屬崗位和部門所需要的特性與標籤相悖的情況。比如小趙在市場部工作是直接面對客戶做銷售，小趙的標籤是「專業能力強」、「不愛笑」。他可以把產品講解做得非常到位，不過他平時經常是冷麵孔對人，所以我需要他在客戶面前表現得更有親和力。

作為上司一定會經常提醒他，「要與客戶拉近關係，不要讓客戶感到有距離感」，並會告訴他具體該怎麼去做。這種用說教的方式效果是非常短暫的，可能剛說的時候記得，時間久了就忘了。因為一個人的性格一旦形成就很難去改變，所謂「江山易改稟性難移」，要取得本質上的性格變化幾乎是不可能的。而且長期的說教也會讓對方產生壓力，反而不自在，效果適得其反。

所以管理者在面對員工與崗位所需特質相悖的標籤時，就要主動去貼上「正向標籤」。也就是說，「你希望他是怎樣的一個人，就給他貼上什麼樣的對應標籤」。

比如你希望小趙是一個親和力強的人，就貼上「親和力強」的標籤，雖然這不是他真實的性格。這樣做的原因源於心理學上的一個概念，叫做「標籤效應」。

標籤效應，指當一個人被一種詞語名稱貼上標籤時，他就會作出自我印象管理，使自己的行為與所貼的標籤內容相一致。這種現象是由於貼上標籤後而引起的。

心理學家克勞特曾做過一個實驗：

要求一群人對慈善事業做出捐獻，然後根據他們是否有捐獻，分別說成是「慈善的人」、「不慈善的人」，還有一部分人則沒有下結論。過了一段時間後，當再次要求這些人做捐獻時，發現那些第一次捐了錢並被說成是「慈善的人」，比沒有下結論的人捐錢要多，而第一次被說成是「不慈善的人」，比沒有下結論的人捐獻的要少。

美國也曾做過一個實驗：

第二次世界大戰期間，招募了一批行為不良、紀律散漫、不聽指揮的新士兵。讓他們每個月向家人寫一封信，說自己在前線如何遵守紀律、聽從指揮、奮勇殺敵、立功受獎等內容。結果半年之後，這些士兵發生了很大的變化，他們在戰鬥中正如他們所說的那樣服從指揮、勇敢拼搏。

美國心理學家貝科爾得出結論「人們一旦被貼上某種標籤，就會成為標籤所標定的人。

所以在企業里，上級也可以讓下屬成為那個「情商高」的人、「有親和力」的人、「勇敢」的人、「守信用」的人……給他們貼上「正向標籤」就可以達到，這就叫做「標籤化管理」。而且任何特質都可以成為標籤，能力、性格、行為、習慣等。

標籤的本質原本是建立「記憶點」，但同時也可以成為管理員工的利器。只要給他對應的標籤，即使是與性格相反的特質，也能夠被時間所改變。即使短期改變的程度不大，也會讓這個標籤成為員工心中的一個目標，這個「心錨」能夠時刻主動的提醒他向標籤的方向努力。

給員工貼「正向標籤」需要恰當的契機，而不是胡亂去貼。這和誇獎小孩子的方法是一樣的，要在恰當的時機去陳述真實的行為。

比如一天小趙的心情很好（可能是剛發了獎金），在與顧客的接觸中，表現得很親切。這個時候千萬不要說「你做的很好」，因為他可能也不知道具體好在哪，反倒會產生驕傲情緒。正確的方式是說「我發現你還是挺愛笑的，看得出這個顧客很喜歡你的親和力」。

此時小趙就會認為，自己在上司和顧客的眼裡是個有「親和力」的人，而且這是一件很棒的事情，那麼我下次還要用這樣的狀態去接待顧客。

而沒有標籤的員工，其實也就相當於沒有存在感、沒有價值。領導也只會安排一些常規的任務給他，一些重要的工作，不會第一時間想到他，機會也不會落在他頭上。長此以往導致的結果就是「他還是他」，沒有變化也沒有成長。

最蠢的是給員工貼負面的標籤，比如「懶」、「笨」、「情商低」等，這只會讓員工不敢去做事，使他們做事沒有創造性，懶惰的人也會更懶。反正自己已經被上司這樣認定，領導安排的工作索性在不出錯的情況下敷衍一下得了。

一個成熟的管理者會把員工的成長放在第一位，應該成為「老師」或者「兄長」的角色。要努力讓團隊中的每個成員都能得到改變，而這種成長也會隨着企業的發展收穫相應的回報，所以請善用「貼標籤」。

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